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精選書籍《研發能力持續成長路線圖:向華為學習研發管理,助推企業持續發展》

來源:伯特管理咨詢公司    發布時間:2020-04-07    瀏覽次數:

作者:李儀



伯特咨詢為您呈現經典管理書籍的內容摘要,幫助高管們隨時隨地——拿出5分鐘,讀完這本書。



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關鍵詞1:研發團隊規模與研發組織形態、職能、微小型研發團隊 -

對于產品開發員工數少于50人,同時進行的產品開發項目數在1~10個的企業,可稱之為小、微型企業。其研發體系最為簡單,只需要設立產品開發項目即可。


企業高層領導通常對目標市場、行業技術和產品十分熟悉,高層領導也會親自決定開發何種新產品,而且會直接參與產品開發過程,因此可以保證產品開發符合企業發展的需要,不需要設立規范的產品戰略決策、產品規劃組織和流程,還可招聘或培養少數骨干開發員工,富有產品設計、測試、工藝等全方位工作經驗,因此新產品的質量可以得到較好的保證,產品開發項目與市場、制造、采購等各部門的協調工作也會很暢通,對產品開發項目的績效考核工作也可親力親為,因此也可不設立相應的組織和流程。



關鍵詞2:研發團隊規模與研發組織形態、職能、中型研發團隊 -

對于研發員工數在50~500人,同時開工的產品開發項目數在10~50個的中型企業來說,企業研發體系應初步成形,必須有一定的組織分工和工作流程。大致來說,至少應建立產品開發部門和產品中試部門,對于中型企業,通常難以在短期內招聘和培養數十名對本企業產品的設計、測試、工藝等都很有經驗的骨干開發員工,因此必須進行專業分工。


通常來說,可以建立產品開發部門和產品中試部門。產品開發部門主要負責新產品的設計工作,產品中試部門則主要負責新產品的測試和工藝設計等工作。產品中試部門通過測試工作以此來為新產品設計質量提供保障,通過工藝設計等工作來為新產品的制造能力提供保障。企業高層領導已無法直接進行研發人力資源管理,需要建立專門的研發人力資源部門,研發績效考核也需要建立專門的制度和流程。產品中試工作和研發人力資源管理工作的專業分工簡化了企業高層領導對產品研發的管理協調工作。


然而,企業高層領導仍然需要在新產品開發項目的方向性決策、選擇擬開發的新產品等方面持續高度關注。企業高層領導可以定期參加相關的研發決策評審等形式保持對研發工作的有效掌控。所以,中型企業研發工作在組織架構、工作流程等方面已初成體系,形成了初步的“法治”,但是在新產品、新技術的選擇等關鍵事項上依賴精英“人治”。



關鍵詞3:產品需求搜集、產品內部需求 -

概念階段制定的產品需求規格不僅包括產品的功能、性能等外部客戶需求,還包括產品可測試性需求、產品可制造性需求、產品可服務性需求等企業內部需求。


為什么要關注內部需求呢?因為產品不僅要銷售給客戶使用,產品還要便于測試、便于批量生產、便于售后服務,這樣才能盡可能保證企業相關部門能夠以最好的質量、最低的成本向客戶提供產品和服務,企業也才能從新產品獲得最大的收益,新產品才能達成其市場和財務目標。不僅滿足外部客戶需求,還要滿足內部客戶(可以把企業相關部門也看成是新產品和研發系統的客戶)需求,這是產品開發項目與科研項目的一項主要區別。



關鍵詞4:中試的意義與特點 -

中試發展的第三階段大致從1998年持續到2003年,期間中試工作在組織上實現了中試工程師參加產品開發項目組PDT,中試工作流程實現了與產品設計工作并行化。同時,開展了與產品安裝、維護、維修等與售后服務相關的技術和工藝工作,促進了產品服務質量的提高。到2003年,華為大規模的中試體系建設基本完成。作者認為,第三階段之后,華為的中試體系已達到世界級水平,中試已成為公司研發的核心能力。


上述案例給予我們最重要的啟示是:

1.中試工作是新產品開發工作的組成部分,新產品沒有做好測試工作,或者沒有做好批量生產和銷售的技術和工藝準備,新產品的開發工作就沒有完成。

2.中試工作不僅僅是測試工作,也不僅僅是試生產工作。中試工作要圍繞提升新產品的綜合性質量水平,建立中試業務體系,全面開展與設計質量、制造質量和售后服務質量相關的技術和工藝工作。

3.中試工作要“事后控制”模式逐步發展為“事前、事中、事后控制”相結合的工作模式,要真正落實“質量是設計出來的”。



- 關鍵詞5:中試產品測試、生產測試、維護測試、維修測試的區別與側重點 -

1.中試產品測試的目的是發現設計缺陷,測試項目最為完整、深入,相對而言測試周期更長,測試復雜度和測試成本更高。

2.生產測試是指在產品整機和部件的生產過程中進行的測試和檢驗工作。生產測試的目的是發現制造缺陷,而非設計缺陷。制造缺陷包括原材料、零部件質量不合格,或者加工裝配過程存在的缺陷。生產測試項目不必覆蓋完整的產品需求規格,而應挑選能夠檢測產品制造缺陷,并且測試操作較為簡單、測試周期更短、測試成本更低的部分測試項目,在保證產品生產質量的前提下降低生產成本、提高產能。

3.維護測試是指客戶使用產品的過程中進行的定期和非定期測試工作,目的是檢查產品盡早發現發生故障的零部件,以便及時處理并提高產品運行的可靠性。維護測試應盡可能不影響產品正常運行,測試操作也應盡可能簡單,測試成本應盡量低一些。

4.維修測試是指對故障產品和部件的測試工作,目的是定位故障零部件,以便進行更換和維修。維修測試應盡量準確定位故障零部件,測試操作也應盡可能簡單。



- 關鍵詞6:中試組織架構、中試部門獨立設置的條件 -

企業應根據本企業的產品和研發工作的具體情況設計本企業的中試組織架構。在參考樣例中,設立了與開發部并列的中試部,并接受企業研發主管的統一領導,以體現中試工作是研發工作的組成部分。根據集成產品開發所要求的強矩陣式組織架構,中試部下設各個中試業務部門,這些業務部門屬于職能部門,形成矩陣的豎線,而產品線及其下屬的各個產品開發項目PDT,形成矩陣的橫線。矩陣的豎線與橫線相交,即中試各個業務部門將派出人員參加PDT。


作者建議,中小企業設立獨立的、與開發部并列的中試部,而大型企業則不一定。


通常來說,中小企業的中試工作基礎相對薄弱,此時設立獨立中試部具有以下優點:

1.有利于迅速集中資源,促進中試能力快速成長。

2.有利于中試承擔對開發的質量把關作用。

3.有利于采用統一的中試人力資源政策,提高中試工作的吸引力。



- 關鍵詞7:預研的功能 -

如果企業存在下述現象,就說明需要加強預研和技術管理工作了:

1.開發了很多新產品,但是缺乏核心技術,缺乏競爭力,陷入了價格戰的泥潭。

2.企業有大量新產品開發項目,但是各項目重復開發類似的技術和零部件,浪費研發資源,拖延開發進度,降低了產品質量。

3.企業不懂得如何實現技術開發與產品開發相分離,新產品開發過程中遇到很多技術難題,開發進度時常拖延,錯失市場機會。

4.客戶需求稍有變化,就需要修改產品設計,產品品種過多,增大了產品生產、售后服務成本。


小型企業通常不需要進行專門的預研工作,技術管理工作主要通過核心研發人員個人來完成,因此只要了解預研和技術管理的基本概念即可。中型企業、大型企業都需要掌握和應用預研和技術管理方法。



- 關鍵詞8:產品平臺 -

平臺是產品系列各產品在設計和技術上所采用的共同要素的集合,包括共用的系統架構、子系統、零部件、核心技術、關鍵技術與基本技術,產品平臺邏輯構成示意圖換一種說法,產品平臺是各產品在設計和技術上的“交集”,或者說是“最大公約數”。顯然,如果產品品種越多,那么這個“交集”會越小,即產品平臺——可共用的設計和技術要素越少。


因此,如果一個產品線的產品品種很多,為了通過產品平臺實現更多的設計和技術共用,可以將一個產品線劃分為多個產品族,為每一個產品族構建一個產品平臺。



- 關鍵詞9:研發職能部門 -

研發職能部門是矩陣式研發組織架構的豎線,或稱為資源線。綜合本書前述各章相關內容,研發職能部門主要包括:

1.產品設計技術部門。負責產品構件的設計工作,例如軟件設計部門、電子硬件設計部門、結構設計部門等。根據產品所處專業領域可確定全部的產品設計技術部門。產品設計技術部門是人數最多的研發職能部門。關于產品設計技術部門的更多討論,請見本書第3.2節。

2.產品中試類部門。負責進行設計成果的產品化、商品化工作,通常包括產品測試部門、工藝設計部門、物料技術認證部門、裝備開發部門、產品數據管理部門、產品試制驗證部門。關于中試部門的更多討論,請見本書第4.9節。

3.預研部門。開展中、長期產品和技術預研工作。關于預研部門的更多討論,請見本書第5.5節。

4.研發質量管理部/流程運作部。主要負責進行產品開發過程質量管理,以及對產品開發流程的持續優化工作,并兼顧其他類別的研發過程質量管理和流程優化工作。


關于研發質量管理工作的更多討論,請見本書第6.7節。在各個研發職能部門,通常應設立若干管理性處室,負責相關工作的組織、推動和監控。研究技術管理處致力于推動專業領域的技術能力提升,關于技術管理處的更多討論請見本書第5.5節。研究計劃管理處主要開展對職能部門技術性項目的計劃管理和監控工作。職能部門人力資源處主要負責本部門的人員招聘、培養、考核激勵、任職資格工作。視研發職能部門規模大小,這些管理性處室可分設,或合并。



- 關鍵詞10:研發人員的雙重考核 -

矩陣式研發組織架構,將使每位研發人員有兩個上司,一是所屬職能部門的上司,二是所屬產品開發項目組PDT的上司。因此,績效考核應是雙重考核,包括職能線考核和產品線考核。職能部門和PDT都要參與對研發人員的績效考核工作。 研發員工績效的雙重考核示意圖在雙重考核的情況下,研發員工的最終績效成績由誰來確定呢?通常應由職能線上司來確定其最終績效成績??紤]到開發項目結束時PDT會解散,以及研發員工可能在多個PDT兼職,因此產品線不適合承擔確定員工最終考核成績的工作。


當然,為了保證產品線PDT對項目成員的管理力度,產品線考核成績必須占有相當權重,必須對員工最終績效成績有足夠影響力。職能線根據產品線提供的員工在PDT項目的績效評價,綜合考慮員工的職能線工作,并兼顧職能部門內部同類員工之間的綜合平衡,確定員工的最終績效成績。開發項目組PDT提供的項目成員績效評價基于項目的階段輸出,即被考評員工在項目決策檢查點DCP和技術評審點TR提交的階段性成果。不僅研發工程師要接受職能線和產品線的雙重考核,研發各級主管也應接受類似的雙重考核。研發職能部門主管應接受其職能上司和產品線相關主管的雙重考核,產品線主要根據該職能部門派出到產品線的員工整體表現,以及該職能部門對產品線的支持和配合情況提供績效評價。


產品經理、PDT經理、產品系統工程師PSE等專職的產品線角色由產品線管理部門做出最終績效評價,但也應接受研發職能部門高層主管的績效評價,以推動產品線配合推行職能線的工作流程、標準、規范,以及其他方面的工作協調與配合。



- 關鍵詞11:研發人員的薪酬制度 -

研發人員薪酬政策應兼顧短期績效和長期發展潛力。研發人員薪酬可由固定薪酬和浮動薪酬兩個部分組成,固定薪酬包括工資、福利、津貼等,浮動薪酬包括獎金、提成、分紅等。研發人員薪酬構成示意圖固定薪酬與崗位責任和個人能力掛鉤。為了更好地鼓勵新員工、年輕員工的積極性,同時適當體現老員工對企業發展的重要性,建議個人資歷本身不直接影響收入,而是通過職位、職稱、股權等間接影響收入。


浮動薪酬則與績效掛鉤,但不建議按績效調整每月的浮動金額,以避免短期行為,例如應避免為了項目進度而忽視質量風險。績效可與季度獎金、年終獎金掛鉤。對于已過試用期的研發員工,能力的提升主要體現為績效改善,因此,績效也應與固定薪酬的調整掛鉤,績效也將對固定薪酬產生間接影響。


相對而言,研發基層員工的固定薪酬比例可以大一些,例如70%~90%,以利于招聘新員工,并穩定基層員工隊伍。研發高層的浮動薪酬比例可以大一些,因研發風險主要由管理層承擔。在研發系統,季度獎/年終獎與項目獎/效益提成都有企業采用,但有不同的激勵效果。季度獎/年終獎有更好的中長期激勵效果,并可配合貫徹公司文化和管理制度,有利于企業中長期發展。


當然,季度獎/年終需要與績效考評結果配套,因此增加了主管的績效考評工作量和難度??偟膩碚f,季度獎/年終獎對于產品研發工作較為合適,有利于積累技術潛力,并鼓勵團隊合作。項目獎/效益提成的短期激勵作用十分明顯,并有利于加大項目經理的管理權威。但是,項目獎/效益提成容易誘發短期行為,誘發攀比現象,影響團隊合作,影響跨部門配合。另外,若項目周期長,則激勵效果滯后。在面向客戶的工程型開發項目中,對技術積累的要求較低,項目獎/效益提成是可以采用的。



- 關鍵詞12:研發人員培養策略、研發組織分化、研發組織專業分工 -

那么,當企業研發規模增長之后,能否降低對大多數研發人員個人能力和工作經驗的要求,以便于快速、大批量培養呢?成功企業的經驗證明,這是可能的,通過研發組織分化和專業分工,在降低對大多數研發人員個人能力和工作經驗的要求的情況下,還可以快速提升企業研發整體實力。


所謂研發組織分化,是指在企業研發規模增長過程中,研發管理層次應逐步增加,以使各個研發管理崗位的管理跨度保持在合理范圍內。例如,當研發人員數量只有20~50人時,開發部內部只需要設立若干個產品開發項目組即可,每位項目經理只需要直接管理幾名到10來名項目成員,此時項目經理將對本項目的產品技術和設計、項目計劃和控制、項目成員考核激勵等工作完全負責。


當研發人數逐步增加之后,就需要逐步按軟件、電子、結構等建立多個專業設計部門,還要適時增加專門的項目計劃管理部門、總體技術管理部門等,項目經理可以獲得相關部門在技術和管理上的協助,有助于降低管理難度和工作量。所謂研發專業分工,是指研發系統內部設立專業技術崗位,例如設立專門的測試、工藝設計、物料技術認證等崗位,一方面可以提高專業技術工作的水平,另一方面也大大降低了設計人員的能力要求,電路設計工程師只需要專精于電路設計,結構設計工程師只需要專精于結構設計,不再需要對測試、工藝設計等有深入的專業知識和技能要求。


所以,在企業研發規模的發展過程中,要適時進行研發組織分化和專業分工,持續進行研發體系變革,以便于快速、大批量培養研發人才,并提升整體的研發管理和專業技術水平,提高研發人力資源利用效率。當然,研發組織分化和專業分工要與企業研發規模相適應,過于粗略或過度分化都是不可取的,研發體系變革是不可以一步到位的。




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